Rencontre avec Robin Kwong, responsable de la fidélisation de l'audience au Wall Street Journal

Nous avons rencontré Robin Kwong en novembre 2023 dans les locaux du Wall Street Journal à New York, quelques semaines après un premier échange par e-mail à propos de la traduction et de l'adaptation en français de son Guide du management de projets dans les rédactions.

Comment mener une gestion de projet efficace au sein de sa rédaction ? C'est la question centrale à laquelle ce guide tente de répondre, en prenant comme cas pratique le « 6-Week Money Challenge », le premier cours par e-mails lancé par le WSJ.

Désormais responsable de la fidélisation de l'audience au Wall Street Journal, Robin supervise plusieurs produits éditoriaux, dont le portfolio de newsletters du média. Il a été le pionnier des cours et challenges par e-mails du WSJ et d'autres formats interactifs dans ses fonctions précédentes de chef de l'innovation et de rédacteur en chef des nouveaux formats. Avant de rejoindre le WSJ en 2019, Robin a passé 13 ans au Financial Times où il a occupé des postes de journaliste, d'éditeur et de manager en Asie et en Europe. Au sein du FT, il a créé l'Uber Game, un jeu d'actualité primé qui a été joué par plus d'un demi-million de personnes dans le monde.

Bonjour Robin ! Qu'est-ce qui vous a encouragé à écrire un guide sur le management de projets dans les rédactions ?

Il y a deux ans, l'« Association for Project Management » [qui rassemble des milliers de professionnel·les de la gestion de projet à travers le monde, NDLR.], m'a demandé si je voulais devenir un membre honoraire. J'avais en effet mon propre site web et j'avais l'habitude d'y écrire sur la gestion de projet dans les rédactions et dans les médias. J'ai accepté, mais je me sentais un peu coupable d'avoir reçu ce titre en n'ayant rien fait de spécial (rires), et c'est l'une des raisons pour lesquelles j'ai écrit le guide. J'avais également une amie qui devait enseigner la gestion de projet à un groupe de journalistes et qui m’a demandé si j’avais des ressources à lui recommander. J'ai donc cherché en ligne et je n'ai rien trouvé. Je lui ai envoyé quelques liens, des choses que j’avais pu produire sur le sujet par le passé. C’est à ce moment-là qu’elle m’a suggéré de rédiger quelque chose de clair et de complet sur le sujet et je me suis dit : « Pourquoi pas ? ». Au début, j'étais très naïf. Je pensais que je pouvais rassembler ce que j’avais rédigé sur le sujet assez facilement. J'ai commencé à écrire et je me suis rendu compte que j’avais encore beaucoup de choses à dire. Cela s'est transformé en 15 000 mots.

Quelle a été votre première expérience en gestion de projet ?

En tant que rédacteur en chef de la rubrique « tech », j'ai essayé de mettre en place une série d’articles sur 5 jours portant sur un seul sujet. Nous le faisions assez régulièrement, deux ou trois fois par an. La coordination nécessaire pour y parvenir m'a fait prendre conscience que ces séries de reportages étaient véritablement des projets. Ensuite, lorsque j'ai rejoint l'équipe de l’information interactive, qui était la seule équipe à l'époque avec des développeur·euses et des concepteur·ices qui travaillaient aux côtés des journalistes spécialisé·es dans les données. Il y avait donc beaucoup de coordination. Nous avons dû commencer à réfléchir de manière un peu plus large, au-delà du reportage, de la production et de la publication de l'article, à la manière dont nous allions communiquer sur les réseaux sociaux. C’est là que nous nous sommes rendu compte qu’il y a une équipe marketing et que nous devrions peut-être leur parler. Alors que nous étions sur le point de lancer un projet, j'ai commencé à écrire la liste des noms des personnes à qui je devais parler, et j'en ai eu une trentaine. Je me suis rendu compte que ça faisait beaucoup de monde. Ces échanges et la communication entre les équipes représentent en réalité beaucoup de travail et déterminent souvent la réussite ou l'échec du projet. Mais je n'avais aucune formation. Je ne savais pas vraiment quelles étaient les meilleures pratiques, je ne savais rien de tout cela. J'ai donc dû apprendre en essayant, par tâtonnements, ce qui est le cas pour beaucoup je pense.

Pensez-vous qu'il soit difficile d'instaurer une culture propice à une bonne gestion de projet au sein d'une rédaction qui n'en n'a pas ?

L'actualité est rapide et tout le monde est très occupé. Cela signifie que bien souvent, lorsque l'on souhaite faire quelque chose de différent ou de plus ambitieux, il est difficile d'obtenir un « coup d'envoi » où tout le monde s'engage à lancer un projet et à distribuer les différents rôles. Il faut alors se contenter d'un moment de flottement. Dans certains cas, les gens sont trop poli·es; ils·elles ne veulent pas vraiment prendre les choses en main, dire aux autres ce qu'ils et elles doivent faire. Ils·elles n'ont pas l'impression d'avoir la permission d'aller de l'avant et d'être le·la responsable du projet. Ils·elles ne se sentent pas autorisé·es à jouer le rôle de chef·fe de projet. C’est beaucoup plus facile si vous avez une culture où vous avez des pratiques et où tout est clair dès le début.

Toutefois, je ne connais aucune rédaction qui dispose d'une stratégie de projet très spécifique ou d'une structure permettant de mettre en œuvre des projets, avec une équipe qui ne travaille que sur ces sujets. C'est en fait assez raisonnable, parce qu'en tant que rédaction, vous devez penser à avoir une stratégie pour tant d'autres choses différentes et il y a beaucoup de chevauchements entre ces différents sujets. Je ne pense pas que la solution consiste à embaucher de véritables « Project Manager » formé·es uniquement pour cela. C'est en partie la raison pour laquelle j'ai rédigé ce guide. Nous ne dépensons pas 50 millions de dollars sur trois ans pour construire un réseau d'autoroutes. Certains de nos projets sont en fait plutôt simples. Je pense qu'il faut simplement donner aux gens les bonnes ressources et les bons outils. Je pense en effet qu'un peu de gestion de projet suffit pour vous faciliter la tâche et qu’en faire trop peut au contraire vous ralentir. D'autre part, je pense qu’il s'agit davantage d'une approche progressive plutôt que de créer un cadre strict et précis dès le début. Il faut plutôt essayer de le faire, une ou deux fois, d’apprendre de ses erreurs et de construire un modèle à partir de ces expériences. C’est comme ça que vous faites graduellement évoluer la culture au sein de votre entreprise.

Ce n'est pas l'achèvement du projet qui souffre le plus de l'absence de pratiques et de culture de gestion de projet. C'est l'après. C'est le fait que vous ne finissez pas vraiment par faire une rétrospective. Qu’est-ce que vous avez appris ? Comment pouvons-nous l'appliquer la prochaine fois ? J'ai l'impression que c'est l'étape manquante la plus importante pour permettre aux rédactions d'apprendre, de s'adapter et de se développer. C'est évidemment une bonne chose si vous pouvez vous permettre d'avoir une équipe distincte, qui se consacre à l'innovation et à l'expérimentation et qui essaie de faire avancer votre média dans le domaine de la transformation numérique. Mais si vous souhaitez plutôt faire changer les pratiques, c'est en examinant et en voyant ce que vous avez appris, puis en agissant en conséquence. 

Dans le guide, vous citez le 6-Week Money Challenge (un programme du WSJ visant à mieux gérer ses finances personnelles) comme exemple de projet. Qu’avez-vous appris justement ?

À l'époque, nous n'avions pas de cours par e-mail. Nous en avons maintenant 5 ou 6, et nous essayons d'en faire quelque chose de différent. La plus récente est celle de Liz Weber, qui a fait un voyage fantastique à travers les archives du Wall Street Journal pour redécouvrir d’anciens crimes financiers. D'une manière générale, « The Money Challenge » a été une bonne expérience et je pense qu'il a encouragé les gens à penser de manière plus large et à se donner un peu plus la permission de faire quelque chose de nouveau, d’innovant.

Il existe de nombreuses façons de se donner la permission de le faire, comme par exemple en réalisant un prototype. L'important, c'est que vous construisiez quelque chose, que vous le présentiez et que vous en tiriez des enseignements.

Lorsque vous lancez une newsletter au sein du WSJ, quelles sont les premières questions que vous vous posez, les premières étapes ?

Nous avons déjà un portfolio de newsletters. Dans cette nouvelle newsletter, quel est le vide qu'elle peut combler ? Quel est le besoin de l'utilisateur·ice auquel elle répond ? Clarifier dès le départ à quoi sert cette lettre d'information, à qui elle s'adresse et comment se recoupe-t-elle ou non avec ce que nous avons déjà ?

Une fois que nous sommes convaincu·es d'avoir de bonnes réponses à ces questions, il y a plusieurs pistes de travail possibles. L'une des principales pratiques que nous avons mise en place consiste à créer des templates de newsletter afin de pouvoir commencer par choisir dans une bibliothèque les éléments pouvant être intégrés. Nous travaillons ensuite avec le ou la rédacteur·ice sur cette base et nous faisons généralement quelques séries de tests. Entre-temps, il y a un travail technique de base à mettre en place. Ensuite, nous commençons à notifier les responsables du marketing et de la promotion. Enfin, nous essayons de faire en sorte que les rédacteur·ices soient en mesure de rédiger quelques « pilotes ». Ainsi, nous obtenons un aperçu complet du produit final que nous pouvons montrer au sein de la rédaction afin d’obtenir des retours et des commentaires. Ensuite, vous pourrez commencer à établir un plan de marketing et un calendrier.

Comment faire pour créer un calendrier et fixer des objectifs atteignables ?

Fixer une date s’apparente davantage à un art plutôt qu'une science exacte. L'idéal est de fixer un délai assez large au début. Puis, au fur et à mesure que les choses avancent, vous réduisez cette période de temps à une date précise. Je pense que si l'on fixe une date trop précise dès le début, les gens savent que ce sera difficilement atteignable parce qu'il y a encore beaucoup de questions non résolues. 

Au sein du WSJ, à quoi ressemblent ces calendriers ?

Il y a deux périodes principales. Tout d'abord, il s'agit de clarifier l'idée. Par exemple, nous voulions avoir une newsletter sur la Chine, mais ce n’était pas assez précis. Nous avons donc affiné l'idée en parlant plus spécifiquement des relations entre les États-Unis et la Chine et des tensions entre ces deux pays. C’est vraiment complexe de prédire combien de temps ce genre de réflexion va prendre et c’est difficile de la contenir à une petite période de temps. Vous pouvez trouver la solution parfaite en l’espace d’une journée et parfois, les choses se mettent en place en une semaine. Il y a une deuxième partie qui concerne plutôt la logistique et la conception. Aujourd'hui, nous sommes parvenu·es à réduire ce délai à quelques semaines. Évidemment, cette efficacité va aussi dépendre de la taille de l'équipe, mais c’est également en grande partie grâce à la capacité à standardiser ces processus, à les rendre prévisibles. Au lieu de commencer à regarder une feuille blanche et à réfléchir à ce qui devrait figurer dans cette newsletter, vous regardez une étagère de composants et vous piochez dedans. 

À quel moment la réflexion autour du lecteur·ice intervient ?

Cela dépend du type d'organisation que vous êtes, de l'étape à laquelle vous vous trouvez, mais pour un site aussi établi que le WSJ, vous devriez toujours commencer par avoir une sorte de compréhension de base de votre public. Lorsque nous avons lancé la newsletter sur la Chine, nous ne sommes pas parti·es d'une ignorance totale et d'une connaissance nulle de ce que les gens attendaient de nous. Comme je le disais plus tôt, il faut penser aux lacunes dans notre portfolio.  Parce que les gens ne savent pas ce qu'ils veulent tant qu'ils ne l'ont pas vu et qu'ils ne l'ont pas sous les yeux, il est en fait assez difficile, surtout dans les délais et au rythme où nous travaillons, de faire des études d'audience vraiment approfondies. Nous n'avons donc pas tendance à faire beaucoup d'études d'audience avant de lancer quelque chose. Toutefois, après le lancement d’une newsletter par exemple, nous nous assurons d'envoyer une enquête après un certain temps. Nous encourageons les lecteur·ices à nous envoyer des mails et nous utilisons une grande partie des commentaires du public pour procéder à des ajustements. Évidemment, tout cela suppose que vous n'ayez pas créé un produit que le public juge complètement inutile. Pour réduire ce risque, vous devez avoir une compréhension de base de votre public avant de commencer.

Le WSJ a 4 millions d’abonné·es. Il faut penser à ses différents publics et des relations que nous voulons entretenir avec eux. Beaucoup de nos lettres d'information sont entièrement gratuites. Vous pouvez vous inscrire sans être abonné·e au Wall Street Journal. Nous ne tirons pas de revenus directs de l'abonnement de ces utilisateur·ices, mais en tirons-nous un quelconque avantage économique ? Même si elles sont gratuites, elles permettent de créer des habitudes. Vous nous donnez votre adresse électronique et nous vous familiarisons avec la revue. C'est en quelque sorte une rampe de lancement vers l'abonnement.  Par ailleurs, au-delà de l'actualité, au-delà de la volonté d'être informé·e, y a-t-il d'autres choses ? Pouvons-nous vous proposer d'autres produits ? Le New York Times, par exemple, répond très clairement à ces questions, avec les jeux, la cuisine et le shopping. Pour moi, il s'agit de newsletters de tous types et de toutes catégories. Nous produisons des sources d'information fiables, fondées sur des données, objectives et orientées vers des moments précis de votre vie, généralement des moments où vous devez prendre une décision importante. 

Est-il difficile de parler de gestion de projet à des personnes qui ont peu d’expérience dans le domaine ?

J’ai mené les dix premières années de ma carrière de manière très traditionnelle dans la presse écrite. Les choses qui m'ont intéressées et dans lesquelles je me suis impliqué depuis m'ont amenées à jouer des rôles de passerelle pendant une période assez longue, ce qui m'a obligé à être capable de traduire et de parler des langues différentes à des personnes aux postes et aux formations variées. Je pense qu'il y a une sorte de changement radical, par nécessité, entre la façon dont l'indépendance éditoriale était perçue il y a 20 ans et celle d'aujourd'hui. Je pense qu'il y a 20 ans, les structures étaient assez stables et le modèle d'entreprise très bien établi. Je pense qu'au cours des deux dernières décennies, avec les licenciements massifs qu’on a pu observer dans l'industrie, tout le monde a pris conscience qu'il fallait penser les choses de manière holistique. Par ailleurs, l'importance croissante de la technologie dans les organismes de presse, tant au niveau éditorial qu'au niveau commercial, a pris de l'ampleur. Le développement de logiciels et le travail sur la technologie se sont vraiment structurés autour de ce modèle de produit qui implique la présence d'un chef de produit qui rassemble des personnes de différentes disciplines pour travailler. Cela signifie également que, maintenant que vous pouvez vous parler et avoir des contacts entre les équipes, vous avez besoin de principes, de valeurs et de règles. Au WSJ, nous avons la chance d'avoir une excellente équipe chargée des normes. Nous avons un groupe de personnes dévouées qui sont chargées de garantir un certain niveau d'indépendance, de veiller à ce que nous respections les normes et que nos conversations respectent certaines règles de base auxquelles tout le monde souscrit.

Pour aller plus loin

• Consultez le Guide du management de projets dans les rédactions, traduit et adapté pour un public francophone par nos soins.
• Concevoir une newsletter, construire sa feuille de route, mener une étude d'audience...utilisez gratuitement nos fiches pratiques pour développer vos projets.
• Cours par e-mail : quels cas pratiques ? On vous partage trois exemples, dont celui du Wall Street Journal.
  

L'interview a été réalisé en novembre 2023 par Marine Doux, l'édition et la traduction par Owen Huchon.